Martin Richer : " Être un dirigeant c’est savoir se repenser, se re-former "

Martin Richer - C’est en effet, pour eux, une nécessité absolue. Beaucoup d’entreprises doivent évoluer dans un environnement qualifié aujourd’hui de « VUCA » (Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).¹ Le dirigeant doit donc être en connexion permanente avec les évolutions du monde qui l’entoure et être capable d’anticiper puis de tirer les conséquences de ces changements, par exemple pour la stratégie portée par son entreprise. Et pour cela, il lui est indispensable de se former en permanence.

Martin Richer - La formation poursuit cette ambition. Et pour ce faire, nous adoptons une approche très généraliste. Nous nous intéressons ainsi à tout ce qui est en mouvement dans l’environnement des entreprises et qui peut avoir une influence sur elles. Notre ambition est donc d’aborder tant la finance que le marketing, la géopolitique que la sociologie ou les modes managériales. Nous ne cherchons pas à faire des dirigeants des spécialistes de ces matières mais à leur donner une vision critique et holistique pour leur permettre d’embrasser cette complexité et de poser les questions pertinentes pour leur développement personnel et celui de leur entreprise. Les sciences sociales ont bien sûr toute leur place dans cette démarche -cela fait partie de l’ADN de Sciences Po.

Martin Richer - Dans ce monde complexe dit VUCA où les soft skills apparaissent indispensables, les compétences personnelles sont très importantes, elles ont toute leur place dans notre Executive Master. Être capable de comprendre la complexité du monde, avoir l’esprit critique, savoir prendre de la distance, être capable de fonder ses décisions sur des faits, faire preuve, aussi, de créativité… De plus, ces mêmes dirigeants doivent être à l’écoute des salariés et percevoir leurs nouvelles attentes. Les enquêtes montrent que les collaborateurs sont aujourd’hui davantage en recherche de sens dans leur travail, de plaisir même, plus que de sécurité de l’emploi ou de revenus élevés. C’est un changement fondamental qui implique de diriger différemment ses équipes.

Martin Richer - Nous cherchons aussi à développer un apprentissage basé sur l’interaction, l’expérience partagée, les témoignages. Les cours peuvent donc prendre appui sur des situations apprenantes, à la manière d’un jeu de rôle, pour répondre à des problématiques précises, par exemple « Comment communiquer en situation de crise ? » ou « Comment gérer la prise de parole en public ? ».

Martin Richer - Nos promotions accueillent des participants qui aspirent à devenir dirigeants, ou qui vont rejoindre prochainement un comité de direction, un comex ou un conseil d’administration. Mais elles comptent également en leur sein des dirigeants en activité qui souhaitent prendre de la hauteur sur l’exercice de leur fonction. Ces deux types de profils cohabitent, échangent et bénéficient d’un véritable enrichissement mutuel.

Martin Richer - Le développement durable et la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) avaient déjà leur place au sein de cet Executive Master. Ce sont deux thématiques qui étaient principalement abordées lors de modules spécifiques. Nous souhaitons aller plus loin. Elles doivent désormais être présentes de manière transversale dans notre formation, comme elles le sont aujourd’hui dans les entreprises où elles « irriguent » l’ensemble des services. Il convient donc d’aborder ces questions dans nos cours tant sur les questions financières, les achats que sur le marketing. Autre thématique sur laquelle nous souhaitons mettre l’accent : le digital. Nous renforçons ainsi les contenus touchant aux enjeux numériques comme le travail à distance, l’intelligence artificielle ou les questionnements éthiques qui en découlent.

Martin Richer - C’est l’une de nos priorités. Le dirigeant d’entreprise doit avoir systématiquement une visée prospective. Nous allons aborder cette question dans nos différents modules. Ce regard sur l’avenir implique de maîtriser différentes techniques mais il convient également de développer une posture, de chercher systématiquement à détecter des signaux faibles, à comprendre des mouvements de fond. Le dirigeant doit réfléchir en permanence à l’avenir. ¹Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté, acronyme créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980