Du décideur héroïque au chef d’orchestre de l’intelligence collective

Aujourd’hui, tensions géopolitiques, accélération technologique et crises systémiques alimentent l’illusion d’une urgence permanente nécessitant des prises de décision toujours plus rapides, sur la base d’informations toujours plus nombreuses.

Avec cetten nouvelle série d'articles, nous faisons le pari inverse : prendre le temps du recul en regardant le leadership à la lumière des sciences sociales. Intelligence collective, culture stratégique, éthique et bien commun, transformation des organisations, parole dirigeante : cinq angles pour éclairer autrement ce que signifie diriger aujourd’hui.

Dans ce premier volet, Axelle Bagot, sociologue, spécialiste du leadership adaptatif et de la conduite du changement et Guest Lecturer en leadership à Sciences Po Executive Education au sein de l’Executive Master of Public Administration (EMPA) explique comment sortir de la posture du décideur héroïque pour mobiliser l’intelligence collective.

Repenser le leadership

Et si le leadership n’était pas une position dans un organigramme mais une activité ? Cette définition peut sembler un rien iconoclaste. Elle a pourtant le mérite de dissocier clairement le leadership de l’autorité et de ses prérogatives formelles : décider, protéger, incarner une expertise et donner un cap. Là où l’autorité s’ancre dans ces responsabilités explicites, le leadership commence lorsque le dirigeant accepte de ne plus porter seul le poids de la décision.

Ce déplacement des lignes est au fondement de la notion de leadership adaptatif : un leadership plus souple, moins arrimé à un modèle hiérarchique qu’à la capacité de faire émerger, à tous les niveaux de l’organisation, les contributions utiles à la compréhension des enjeux et à l’élaboration de réponses appropriées. Cette approche suppose de revisiter en profondeur le rapport à l’autorité.

Passer de la vision individuelle à la délibération collective.

La figure du « leader héroïque » concentre encore en France attentes et projections des salariés. Elle enferme aussi nombre de dirigeants dans l’obligation de maintenir l’illusion de l’infaillibilité, quelles que soient les incertitudes, voire parfois les doutes. Le leadership adaptatif est un moyen de se dégager de cette injonction en s’appuyant sur l’intelligence collective pour faire émerger des réponses nouvelles.

Les expériences menées par Ricardo Semler, chez Semco, ou par Mossadeck Bally, avec le groupe Azalaï, sont à ce titre emblématiques. Le premier a poussé très loin la démocratie organisationnelle en confiant à ses salariés des décisions habituellement réservées à la direction, avec à la clé croissance, rentabilité et stabilité sociale. Le second a pu hisser sa chaîne hôtelière au rang de standard de l’hôtellerie africaine en s’appuyant sur des équipes responsabilisées, formées et solidement ancrées dans leurs réalités locales. Des exemples émergent aussi en France à l’instar de Valentine de Lasteyrie, directrice générale de la compagnie d'assurance Albingia et co-fondatrice de la plateforme d'investissement Sista, qui a formé l'entièreté de son équipe au leadership adaptatif.

Dans cette perspective, la question n’est plus tant de savoir qui décide que de trouver comment et quand mobiliser l’intelligence collective.

S’extraire des automatismes.

Y répondre suppose d’abord de s’affranchir de certains freins et automatismes, à commencer par le biais de réduction technique proche de l’« effet marteau » décrit par Abraham Maslow selon lequel pour qui a un marteau tout problème doit finir par ressembler à un clou. Largement commenté par Edgar Morin, ce biais incite ainsi à ajuster le problème à l’outil disponible – aujourd’hui un cadre méthodologique, demain une solution d’intelligence artificielle – plutôt qu’à interroger représentations, valeurs, récits et relations.

L’autre clé consiste à s’écarter de la logique problème / solution pour lui préférer celle du diagnostic : écouter les signaux faibles, croiser le ressenti des clients, des équipes et des partenaires, tester des hypothèses avant de trancher. Certaines entreprises ont structuré cette démarche avec succès, à l’instar de Netflix qui a, par exemple, nommé des « capitaines de réunion » chargés de recueillir et analyser les objections des écosystèmes concernés pour nourrir les prises de décision.

Orchestrer l’intelligence collective : rôles, tempo et culture de l’erreur.

Organiser l’intelligence collective suppose ainsi d’institutionnaliser les échanges : groupes de parole, mentoring, coaching, reverse mentoring… sans oublier de les inscrire dans le calendrier réel de l’organisation, au risque de voir le dispositif s’essouffler à force d’être reporté au gré des supposées vraies urgences. Considérer les « échecs intelligents » mis en lumière par Amy Edmondson* comme un matériau de transformation plutôt que comme une atteinte à la légitimité de l’autorité décisionnaire est une autre condition clé. Ce cadre posé, il revient alors au dirigeant, à la manière d’un chef d’orchestre, de préparer les répétitions, distribuer les rôles, organiser les échanges, écouter, puis prendre de la hauteur pour trancher.

C’est ce glissement – du chef providentiel au chef d’orchestre – que les sciences sociales contribuent à éclairer en inspirant aux dirigeants d’autres manières d’appréhender la complexité et d’écouter leurs organisations pour mieux décider collectivement.

* « Right Kind of Wrong: How the Best Teams Use Failure to Succeed » d’Amy Edmonson. Editions Penguin, mai 2024

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