La séparation des pouvoirs en entreprise doit-elle faire autorité ?

Dans ce article extrait de la newsletter Eclairages, Éric-Jean Garcia, Professeur affilié à Sciences Po Executive Education et spécialiste du leadership et de la sociologie de l’action collective, interroge la tentation d’un modèle unique. Inspiré par James March, Michel Crozier et Henry Mintzberg, il met en lumière les effets parfois contre-productifs d’une gouvernance normalisée au nom d’un idéal. Une réflexion bienvenue à l’heure où les entreprises naviguent entre complexité réglementaire accrue et pression concurrentielle mondiale.

Le paradoxe de l’agilité et de l’uniformisation

Est-ce bien raisonnable de prôner l’agilité organisationnelle tout en imposant une structure de pouvoir standardisée ? La distinction gouvernance / dirigeance est au cœur de cette apparente contradiction. D’un côté, la gouvernance, portée par le conseil d’administration, fixe les grandes orientations de l’organisation et veille à l’intérêt des parties prenantes. De l’autre, la dirigeance, portée par la direction générale, pilote les activités et ajuste en continu l’organisation à son environnement. Clarifier ces deux fonctions n’est pas qu’une question sémantique, mais un enjeu de répartition du pouvoir et des responsabilités.

Un garde-fou contre la concentration du pouvoir

En séparant les fonctions de président de celles de directeur général, l'organisation se protège ainsi du risque de concentration excessive des pouvoirs. On favorise aussi l’alignement des décisions avec une vision à long terme, en évitant que les urgences opérationnelles ne dictent les orientations stratégiques. Dans les entreprises à capital dispersé, soumises à la régulation des marchés financiers, cette différenciation est souvent un gage de crédibilité.
Elle renforce aussi le rôle et les membres du conseil d’administration, qui montent en compétence sur les plans sectoriel et stratégique.
Le développement de formations spécifiques à la gouvernance devient dès lors un enjeu majeur pour que l’indépendance ne soit pas purement formelle.

Quand la frontière devient passerelle

Mais cette séparation peut aussi avoir des effets pervers. Si les rôles sont figés ou les objectifs mal partagés, elle peut ralentir la prise de décision, générer des tensions politiques ou créer des interférences regrettables entre la mission, la stratégie et sa mise en œuvre. Dans les sociétés à conseil de surveillance, par exemple, où la séparation est déjà inscrite dans le droit, le président du conseil de surveillance ne peut faire partie du directoire. À l’inverse, dans les entreprises familiales ou coopératives, l’imbrication des fonctions peut renforcer la cohérence, la légitimité et la réactivité. L’efficacité ne tient donc pas à la séparation formelle des rôles, mais à la force des contre-pouvoirs effectifs.

Préserver la liberté de configurer

Est-il donc nécessaire d’imposer un modèle unique d’articulation entre gouvernance et dirigeance ? La diversité des structures, des trajectoires et des contextes rend cette standardisation potentiellement déceptive. L’uniformisation, sous couvert de bonnes pratiques, peut compromettre la liberté des organisations à s’adapter aux réalités spécifiques de leur secteur, de leur culture ou de leur maturité institutionnelle.

Quand la norme épuise la singularité

La séparation des fonctions, lorsqu’elle devient une prescription, peut être interprétée comme un symptôme d’isomorphisme institutionnel : un phénomène mis en lumière par DiMaggio et Powell, selon lequel les structures organisationnelles tendent à se ressembler de plus en plus. Elle alimente ainsi la logique de l’Organocène, concept développé par Henri Bergeron et Patrick Castel, où les dispositifs de gestion envahissent la vie collective et détournent l’énergie des acteurs vers la conformité, au détriment de la finalité.

En fait, si la contrainte peut stimuler la créativité, elle devient préjudiciable dès lors qu’elle affaiblit la capacité des organisations à faire émerger des formes de gouvernance vraiment alternatives, ajustées aux environnements complexes dans lesquels elles évoluent.

Cet article s’inscrit dans le cadre de la newsletter Éclairages publiée sur LinkedIn. Les autres articles de la série sont à découvrir ci-dessous.

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