Gouverner une entreprise dans un contexte géopolitique complexe

À l’heure où les lignes de fracture géopolitiques se superposent aux crises sanitaires et aux tensions économiques, les conseils d’administration ne peuvent réduire la géopolitique à un bruit de fond. Dans ce nouvel épisode de la série Eclairages, Dr. Alexandra de Hoop Scheffer, PhD, Présidente du Think Tank transatlantique German Marshall Fund of the United States à Washington, pionnière de la formation et de l’accompagnement stratégique des dirigeants et des boards d’entreprises sur les risques géopolitiques et en charge d’un module du certificat Administrateur de Sociétés co-construit par Sciences Po Executive Education et l’Institut Français des Administrateurs (IFA), nous livre les clés d’une agilité géopolitique assumée comme levier de souveraineté et de compétitivité.

Les entreprises, nouveaux actifs de souveraineté nationale

Ces dernières années, la frontière entre intérêts économiques et enjeux de sécurité nationale n’a cessé de s’estomper, notamment dans les secteurs dits stratégiques. Derrière la dépendance de l’Europe aux énergies russes ou aux technologies américaines et chinoises se jouent désormais la sécurité, la souveraineté et la résilience des États, autant que la compétitivité des entreprises. En réaction, les gouvernements s’octroient un droit de regard croissant sur les décisions structurantes des grands groupes – localisation des usines, choix des fournisseurs, partenariats technologiques – les obligeant à intégrer la géopolitique au cœur de leurs choix stratégiques.

L’exemple de l’entreprise néerlandaise ASML l’illustre clairement. Sous pression de Washington pour limiter l’exportation de ses systèmes de lithographie les plus avancés vers la Chine, tout en restant dépendante d’un marché chinois important et de composants américains, le groupe néerlandais a dû revoir sa stratégie commerciale, segmenter son offre (entre technologies « de pointe » et équipements moins sensibles) et adapter son maillage industriel. Ce type d’arbitrage – entre accès au marché, alignement avec les alliés et gestion du risque de rétorsion chinoise – montre comment les entreprises deviennent à la fois vecteurs et leviers des stratégies de puissance des États.

Gouverner sous crises permanentes avec un horizon raccourci

La superposition des crises sanitaires, des conflits régionaux majeurs et des tensions entre grandes puissances a aussi atrophié l’horizon stratégique des entreprises. Le pilotage se fait désormais comme dans un cockpit en turbulence : il faut hiérarchiser les risques en temps réel, protéger d’abord les « réservoirs internes » vitaux pour la continuité des opérations (liquidité, cybersécurité, chaînes d’approvisionnement essentielles) et accepter de mettre en pause ou de larguer temporairement certains « réservoirs externes » moins critiques (innovations différables, marchés non stratégiques, rythme de certains objectifs ESG).

Concrètement, pendant le Covid, de nombreux industriels ont choisi de sécuriser l’approvisionnement en composants clés en réallouant leurs budgets et en renonçant temporairement à des lancements de produits ou à des expansions géographiques secondaires pour éviter l’arrêt complet de leurs usines.

Cette hiérarchisation suppose d’élargir le prisme des conseils d’administration au-delà du seul business économique et financier. Elle repose sur une cartographie dynamique des risques, régulièrement actualisée par les comités audit, risques et stratégie, et sur l’acceptation, par le board, de la réversibilité des décisions.

« L’agilité géopolitique est devenue un avantage concurrentiel décisif pour les boards exposés aux crises permanentes. »

Alexandra de Hoop Scheffer

Géo-arbitrages des boards : transformer les risques en opportunités

Bien utilisés, les scénarios géopolitiques donnent aux entreprises un avantage décisif pour anticiper les chocs, ajuster leurs arbitrages et gagner en réactivité. Par exemple, Michelin ou General Motors s’appuient sur des jumeaux numériques de leurs chaînes d’approvisionnement pour tester des scénarios de crise (fermeture de routes logistiques, sanctions, ruptures de composants, nouvelles réglementations), mesurer l’impact sur les coûts et relocaliser ou diversifier leurs sources en amont d’une crise.

Un nombre croissant de grands industriels européens engagent une diversification ou une régionalisation de leurs chaînes d’approvisionnement en dehors de la Chine : duplication de capacités en Europe centrale, en Méditerranée ou au Mexique, signature de contrats avec des fournisseurs alternatifs en Inde ou en Asie du Sud‑Est, et constitution de stocks tampons dans l’UE pour réduire la dépendance à un seul hub asiatique et limiter l’exposition aux chocs de sanctions ou de ruptures logistiques.

Intégrer l’expertise géopolitique au cœur de la gouvernance

L’ancrage de l’intelligence géopolitique dans la gouvernance d’entreprise suppose d’abord d’élargir le mandat des comités audit, risques et stratégie. Il devient incontournable d’y intégrer les risques géopolitiques, les interdépendances critiques et les scénarios de rupture, au même titre que des risques financiers ou cyber.

Les boards peuvent aussi s’appuyer sur trois leviers complémentaires. D’abord, élargir leur composition et leur formation : faire entrer des profils ayant une véritable culture des sciences sociales et des « area studies », et proposer aux administrateurs des formations régulières sur les dynamiques régionales, les régimes autoritaires, les risques de sanctions, etc., afin qu’ils soient capables de challenger le management sur ces sujets. Ensuite, recourir à des experts extérieurs et à des outils d’anticipation (scénarios, war games, analyses de réseaux de dépendance) pour nourrir les débats stratégiques, plutôt que de traiter la géopolitique comme un simple « slide de contexte ». Enfin, un nombre croissant d’institutions financières et de grands groupes réfléchissent à la création de fonctions dédiées – Chief Geopolitical Officer, Chief Geopolitical Strategist ou équipe de « geopolitical intelligence » – rattachées au CEO ou au board, chargées de traduire en continu l’analyse géopolitique en décisions opérationnelles (investissements, M&A, supply chain, implantation, communication).

Quelle que soit la configuration retenue, l’enjeu est d’intégrer le risque géopolitique à tous les échelons de l’entreprise pour faire de l’agilité géopolitique un réflexe de gouvernance. Les programmes de Sciences Po Executive Education y contribuent en formant des administrateurs et des dirigeants capables de relier signaux faibles, mégatendances et décisions opérationnelles.

Cet article s’inscrit dans le cadre de la newsletter Éclairages publiée sur LinkedIn. Les autres articles de la série sont à découvrir ci-dessous.

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