Charge cognitive au travail : le facteur invisible qui dégrade les décisions

Les réunions s'enchaînent, les outils se multiplient, les messageries débordent, penser clairement devient plus difficile. Et si le problème n'était pas la quantité de travail, mais la surcharge cognitive ? C'est la thèse de Jérémy Lamri, CEO de Tomorrow Theory et Les Émergences, expert en innovation RH et professeur affilié à Sciences Po Executive Education, dans son nouveau livre La charge cognitive au travail¹.

Nous ne souffrons pas tous du même mal

La charge mentale désigne le poids des responsabilités que nous portons en permanence : anticiper, organiser, penser à tout pour soi et parfois pour les autres. Concept issu de la sociologie, elle a émergé à la fin des années 1970 pour rendre visible le travail invisible assumé par de nombreuses femmes.

La charge cognitive, elle, issue de la psychologie cognitive, relève de notre capacité à traiter des informations simultanément. Lorsque cette capacité est dépassée, le cerveau sature : les décisions deviennent plus difficiles, les priorités se brouillent et l'énergie s'effondre. 

Il distingue trois formes de charge cognitive : la charge intrinsèque (travail profond), la charge extrinsèque (interruptions et sollicitations) et la charge germane, la plus précieuse, consacrée à apprendre et construire de nouveaux schémas de pensée en sollicitant activement la mémoire de travail. Chez les cadres, la charge intrinsèque n'occupe qu'environ 20 % du temps cognitif, contre 80 % pour la charge extrinsèque, et moins de 1 % pour la charge germane. Le problème n'est pas que nous travaillons trop : c'est que notre attention est trop absorbée par ce qui nous empêche de réfléchir.

Pourquoi nous avons de plus en plus de mal à penser

Jérémy Lamri identifie trois grandes forces qui épuisent notre capacité cognitive au quotidien.

La première est le multitasking. Contrairement à une idée répandue, le cerveau ne traite pas plusieurs tâches simultanément : il partage son attention entre elles. À force de jongler entre réunions, messages et e-mails, la concentration des collaborateurs se dégrade, et avec elle la qualité du travail produit.

La deuxième est l'économie de l'attention : réseaux sociaux, plateformes et contenus numériques sont conçus pour capter notre regard. Chaque minute d'attention mobilisée à cet endroit n'est plus disponible ailleurs, ni pour le travail de fond, ni pour la gestion des priorités.

Enfin, le manque d'anticipation : subir son agenda plutôt que le construire condamne à réagir en permanence, au détriment du recul et du travail profond. Un facteur d'épuisement souvent sous-estimé dans les organisations.

Quand le cerveau sature, le jugement vacille

Les conséquences ne se limitent pas à la fatigue ou au stress. Elles affectent directement la qualité des décisions. La surcharge suit un cycle prévisible : perte de clarté, perte d'énergie, perte de sens. Le cerveau, à court de ressources cognitives, se rabat sur des raccourcis mentaux : des schémas automatiques, rapides, économes en énergie, mais réducteurs. Les biais prolifèrent.

Le problème dépasse l'individu : une équipe de collaborateurs saturée anticipe moins, coopère moins bien et prend de moins bonnes décisions. Pourtant, la plupart des organisations continuent de gérer la charge de travail plutôt que la charge cognitive collective, au risque d'alimenter l'épuisement et de fragiliser la santé mentale de leurs équipes.

Cette logique vaut aussi pour la formation. “Apprendre, ce n'est pas accumuler des connaissances, c'est modifier sa manière de percevoir et d'agir”, rappelle Jérémy Lamri. Une formation utile ne doit donc pas seulement chercher à transmettre toujours plus d'informations, mais surtout à développer l'esprit critique et la capacité à remettre en question ses certitudes. Autrement dit : moins accumuler les contenus, davantage créer les conditions d'une réflexion active.

Retrouver de la clarté : un enjeu collectif

Pour Jérémy Lamri, le rôle du manager et des organisations consiste désormais à protéger l'attention des équipes : préserver des temps de travail profond, anticiper les périodes de forte activité et créer des espaces où les salariés peuvent discuter de leur environnement de travail, pas seulement de leurs résultats. “Les gens ne manquent pas de temps, ils manquent de clarté”, rappelle Jérémy Lamri.

L'IA promet davantage de productivité, mais le cerveau, lui, n'a pas changé. Dans un monde où l'attention est devenue une ressource rare, préserver sa capacité à penser clairement devient une compétence stratégique. Les professionnels qui tireront leur épingle du jeu seront ceux capables de faire preuve d'une intensité cognitive soutenue. C’est précisément l’ambition des programmes de Sciences Po Executive Education.

¹La charge cognitive au travail, le nouveau levier de performance des organisations, éditions EMS.

Pour en savoir plus 

• Le Certificat Futur du travail, de la prospective à l’action
• L'Executive Master Ressources humaines
• Nos formations RH et dialogue social
• Article : 5 tactiques pour allier RH et IA
• Article : 7 conseils pour allier vie perso, vie pro et formation
• Article : le capital humain au coeur du pilotage de l'entreprise