Damien Cartron est ingénieur de recherche au CNRS-Centre Maurice Halbwachs et codirecteur du parcours de master Quantifier en Sciences Sociales. Ses travaux s’articulent autour de deux axes. Premièrement les effets des formes d’organisation du travail sur l’intensité de celui-ci et sur les conditions de travail des salariés. D’autre part, sur comment la perception du dérèglement climatique par les chercheurs modifie leurs activités et comportements.

Philippe Askenazy est directeur de recherche au CNRS-Centre Maurice Halbwachs et professeur attaché au département d’économie de l’ENS. Ses travaux portent sur les mutations du travail tant du point de vue technologique qu’institutionnel, et leurs conséquences en termes de performances économiques, environnementales et sociales, notamment sur la santé et la sécurité au travail, en interaction avec l’affirmation d’un capitalisme de rentes.

 SORTIR DU DENI MANAGÉRIAL SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET L’ABSENTÉISME : LE CAS EMBLÉMATIQUE DES CONDUCTEURS ET CONDUCTRICES DE BUS

Philippe Askenazy & Damien Cartron, CMH-CNRS

Depuis la rentrée 2022, le manque de chauffeurs de bus est devenu l’illustration médiatique et politique des difficultés de recrutement d’un secteur qui pourtant offre souvent une stabilité de l’emploi et des salaires certes limités mais bien plus attractifs que l’hôtellerie restauration par exemple. La principale organisation professionnelle l’Union des Transports Publics et ferroviaires, dans la dernière édition de l’observatoire de la mobilité y voit deux causes : les départs à la retraite massif et l’absentéisme post-pandémie. Il s’agirait donc de facteurs conjoncturels, externes ou de manque d’anticipation. D’où des solutions rustines, comme la possibilité ouverte aux fonctionnaires de cumuler leurs fonctions avec un emploi de conducteurs de bus scolaires, ou de vastes campagnes de publicité pour le métier par des acteurs des transports urbains.

En fait, la montée de l’absentéisme des conducteurs est apparue bien avant la crise sanitaire (voir Askenazy et Cartron, 2020, sur lequel s’appuie cette courte contribution), s’inscrivant dans une dynamique globale : tous secteurs confondus, entre le 1er trimestre 2010 et le 4ème trimestre 2019, le volume d’indemnités journalières maladie par salarié (du régime général, hors maternité) a augmenté́ de 12 %, et même de 16% pour les indemnités ATMP (accidents du travail et maladies professionnelles). Si les statistiques ultérieures ont été brouillées par la pandémie et la fluctuation de la prise en charge des arrêts maladie, cette tendance ne semble pas se démentir. D’ailleurs, selon Les Échos du 12 mai 2023, « Les indemnités journalières font partie des pistes identifiées par le ministère du Budget pour réduire les dépenses publiques ».

Le secteur des transports publics est ainsi l’archétype d’un puissant déni autour des conditions de travail et du management organisationnel. Ce n’est pas parce que le métier s’est féminisé qu’il ne présente pas des contraintes importantes. Au final, ce ne sont pas les comportements individuels qui font l’absence. Une première section va décrire des mutations saillantes du travail de chauffeuses et chauffeurs de transports urbains et une seconde illustrera les dérives d’un management dans le déni.

1. Des conditions de travail en mutation mais qui demeurent difficiles

Les chauffeurs de bus sont confrontés à d'importantes contraintes dans leur activité, à de multiples problèmes de santé et, enfin, à des facteurs qui influencent les absences : conditions physiques de travail, risques psychosociaux, organisation des horaires, etc. Ces facteurs concernent aussi bien les hommes que les femmes.

L'amélioration de l'ergonomie des véhicules est évidente. Avant même l’actuelle généralisation des modèles électriques, les moteurs ont été placés à l'arrière du bus – ce qui réduit l'exposition aux vibrations – et les sièges optimisés. Le choix des véhicules échappe cependant aux chauffeuses et chauffeurs et parfois même à l’opérateur de transport ; ils peuvent être mis à disposition par la collectivité ou résultent d’une reprise après un changement de titulaire de la délégation de services publics, et visent en premier lieu le confort des usagers-électeurs. Surtout, l'état et l’organisation des voies publiques, malgré les couloirs de bus, deviennent plus délicats avec les aménagements des collectivités pour sécuriser les personnes et favoriser les mobilités douces : dos d'âne, lignes partagées avec les vélos etc. S’y ajoute le boom de l’économie du dernier kilomètre qui multiplie à certains horaires les véhicules de livraison garés de manière anarchique.

Les vertèbres cervicales, les épaules et les bras sont constamment sollicités : tourner fréquemment la tête pour conduire et vérifier les angles morts, tourner le volant et manipuler le levier ou le frein à main, qui se trouvent parfois derrière le conducteur, sollicitent l'épaule et le bras droit. La position assise prolongée impacte également le corps. Une grande partie des absences pour maladie est liée à des troubles musculo-squelettiques, notamment des lombalgies, à l’image de la population générale salariée (plus de 80% des maladies professionnelles reconnues, et cause d’un cinquième à un quart des absences selon les baromètres Malakoff-Humanis).

À ces contraintes physiques s'ajoutent les effets cumulés des risques psychosociaux. Les conducteurs doivent faire face à des prescriptions contradictoires : suivre une organisation du travail planifiée et optimisée et faire preuve d'agilité pour satisfaire les clients. S’ils apprécient souvent leur relative autonomie, celle-ci peut être vécue comme un isolement en cas de difficultés, notamment avec les clients. Par ailleurs, les conducteurs ne se trouvent pas dans un triangle de service standard – opérateur, manager, clients – : les usagers de la route sont un quatrième acteur générant préoccupation pour la conduite comme exposition à des incivilités ; et les délégataires de service public un cinquième. Ainsi, les conducteurs gèrent en direct les relations avec la clientèle – ce qui est déjà une caractéristique largement associée à une dégradation des conditions de travail – mais aussi les usagers de la route, tout en devant respecter des normes et des horaires. Cette association de contraintes marchandes et industrielles a largement été décrite comme délétère (Cartron & Gollac, 2006).

En outre, assurer un service continu sur des plages horaires de plus en plus larges pour répondre aux besoins sociaux, à l’étalement urbain et aux exigences des collectivités locales, nécessite un travail en équipes. Les formats de rotations sont très hétérogènes d’un réseau à un autre et même au sein d’un réseau. Dans certains cas, les conducteurs peuvent travailler en équipes fragmentées, accumulant les heures du matin et de la fin de la nuit, entrecoupées d'une longue période d'inactivité. Ces horaires peuvent être irréguliers d'une semaine à l'autre, voire d'un jour à l'autre. De plus, certaines lignes de services n'offrent que des postes à temps partiel. Les bus scolaires en sont justement l’illustration la plus évidente, nécessitant de travailler en deux équipes, l'une en début de matinée et l'autre en fin d'après-midi, avec une longue période entre les deux. Les chauffeurs ont donc tendance à chercher un emploi supplémentaire pour combler l'écart et augmenter leur revenu.

L'organisation des pauses ne permet alors pas toujours aux conducteurs de récupérer pendant leur service. Les pauses dans les dépôts peuvent être écourtées, voire supprimées, en raison d'événements imprévus rencontrés en cours de route, d’autant que le respect de l'heure de départ est l'un des nombreux critères de qualité contrôlés par les collectivités contractantes. La pause du conducteur est bien souvent la variable d’ajustement de l’opérateur pour respecter les contraintes imposées par les collectivités. Lorsque les chauffeurs ont des pauses, ceux-ci ne peuvent pas toujours les prendre dans des salles de repos dédiées. Ils restent alors dans leur bus où ils sont fréquemment interrompus par des demandes de clients qui souhaitent obtenir des indications ou monter dans le bus avant qu'il ne soit en service etc. De plus, les points de départ et/ou d'arrivée des lignes peuvent être différents et éloignés du dépôt.

Outre l'allongement de fait du temps de travail, les difficultés d'organisation des déplacements, la fatigue et les enjeux de vigilance peuvent provoquer des dysrythmies alimentaires : repas irréguliers, différés, rapides, de faible qualité nutritionnelle et/ou complétés par des grignotages. Il est fréquent que les chauffeurs se plaignent de prise de poids depuis leur prise de poste.

Les évolutions technologiques modifient également la nature du travail. La généralisation des systèmes de localisation des bus par GPS se traduit par une surveillance accrue des conducteurs de transports en commun par leur employeur et, de fait, par une réduction drastique de leur autonomie pourtant source de satisfaction des agents. L'information en temps réel des clients accroît également leurs attentes en termes de régularité, ainsi que celles des autorités délégataires du service public (pour lesquelles le décompte des retards se fait désormais très régulièrement, voire quotidiennement, de manière simple et automatisée).

Au total, de multiples facteurs organisationnels affectent directement les conditions de travail et la santé des conductrices et conducteurs et, in fine participent d’un absentéisme de longue et de courte durée et d’une perte d’attractivité du métier. 

2. La gestion des absences potentiellement délétère plutôt que la prévention 

Face à ces difficultés persistantes, la concentration croissante du secteur autour de groupes multinationaux pourrait être une évolution favorable (Keolis, Transdev, RATP group dominent le marché français même si des centaines de compagnies indépendantes subsistent ainsi que des régies directes de collectivités). En effet, les grandes structures disposent de plus de ressources pour analyser et corriger les conditions de travail, les sources profondes d’un absentéisme qui génère au quotidien des perturbations, et à moyen terme des besoins supplémentaires de main d’œuvre : vaste service de ressources humaines, médecine du travail interne, formations et même expertise des syndicats.

Le cas des transports urbains est néanmoins particulier car la délégation de service public rend plus complexe l’appréhension par l’entreprise de l’organisation et des conditions de travail. À nouveau, elle est contrainte par le cahier des charges de l’appel d’offre et d’un environnement – voirie et usagers – qui lui échappe. Les chauffeurs n’ont pas vraiment d’occasions de négociation collective avec les donneurs d’ordres sur des paramètres pourtant essentiels de leurs conditions de travail.

En outre, à chaque renouvellement de délégation, le délégataire doit reprendre l’ensemble du personnel ainsi que, le plus souvent, les anciens véhicules, héritant d’une organisation du travail, notamment des horaires, qui doit très largement au passé et à l’histoire de la compagnie (qui peut être longue et issue elle-même de nombreux rachats et regroupements de petites compagnies). De plus, le délégataire qui anticipe un non-renouvellement est peu incité investir sur le moyen/long-terme dans son organisation du travail.

Ces particularités ne sont cependant pas les raisons centrales permettant d’expliquer l’absentéisme et les difficultés de recrutement, symptômes d’un travail maltraité. En effet, ils sont tout autant présents dans des réseaux en renouvellement fréquent que dans des réseaux disposant depuis des décennies du même opérateur sans perspective proche de changement et maitrisant l’achat des véhicules, comme la RATP parisienne.

Fondamentalement, les ressources peuvent malheureusement être utilisées de manière contreproductive lorsque le déni que nous évoquions s’impose. L’introduction l’automne dernier de primes pour les conductrices et conducteurs RATP qui n’aurait pas d’absence est l’illustration même de ce que Pascal Ughetto qualifie d’épistémologie du comportement (par opposition à une approche ou épistémologie qui partirait de l’organisation du travail). Dans cette approche, le management doit agir sur le comportement individuel et non interroger l’organisation (Ughetto, 2021).

Or, ce type de pratiques peut avoir des impacts délétères notamment sur le moyen-terme. Nous avions pu avant la crise Covid décortiquer la politique en matière d’absentéisme d’un groupe français – un MOLTS, Multinational Operator of Local Public Transport Services – et au sein de plusieurs de ses réseaux (Askenazy et Cartron, 2020). La lutte contre l’absentéisme était une de ses priorités du fait de ses coûts croissants directs – remplacement, pertes de recettes – et indirects (perturbations, retards pouvant impliquer des pénalités financières du donneur d’ordre, jusqu’à la perte de la concession à son renouvellement. Malgré cela, le taux d’absentéisme ne cessait de croître, même il accélérait ! Plus précisément, les absences longues (notamment de plus de 3 mois) s’envolaient.

Le groupe a dans un premier temps imposé un reporting global et standardisé tout en diffusant des outils bâtis par un service comprenant un médecin de travail et un ergonome pour favoriser de « bonnes pratiques » auprès des chauffeurs. Dans un deuxième temps, il a posé aux différents réseaux l’injonction de réduire le taux d’absentéisme.

Les directeurs locaux n'avaient pas attendu que l'entreprise leur demande de se préoccuper de l'absentéisme pour cause de maladie. Il s'agit d'une question opérationnelle cruciale. L'encadrement intermédiaire consacre d’importants effort à la gestion des absences non programmées et à la correction de la désorganisation qu'elles génèrent. Cette gestion au quotidien et en juste-à-temps déstabilise l’activité de ces encadrants et les expose à une surcharge mentale et in fine à un risque d’absence.

Ces préoccupations opérationnelles introduisent une asymétrie entre les types d'absences : fondamentalement, les absences de longue durée perturbent moins les opérations que les absences de courte durée, qui sont le plus souvent imprévues.  Les coûts directs des absences pour cause de maladie renforcent encore cette asymétrie. Après un délai de carence, les salariés reçoivent une indemnité journalière de la Sécurité sociale. Cette indemnité est plafonnée à 50 % du salaire. Cependant, la convention collective nationale des réseaux de transport urbain et interurbain stipule que l'employeur doit compléter cette indemnité jusqu'à 100 % du salaire pendant les 90 premiers jours de l'arrêt maladie.

Dans ce contexte, la demande du groupe de réduire les absences afin d'améliorer les performances financières est largement comprise par les dirigeants locaux comme une demande de réduction principalement des absences de courte durée. Or, l’épistémologie du comportement domine pour l’absentéisme court. Les cadres parlent de « question de tempérament », opposant des chauffeurs « qui ne remarquent pas quand les clients ne disent pas bonjour », quand d'autres sont très sensibles » (sans distinction de genre d’ailleurs). Ce qui est considéré comme une hypersensibilité des chauffeurs et chauffeuses expliquerait leurs absences suite à de banales incivilités. Beaucoup sont persuadés de la prégnance de fausses absences de courte durée ; un préjugé répandu que nous avons observé dans de nombreux autres secteurs que nous avons pu explorer (grande distribution, hôpitaux, travaux publics, restauration rapide…).

Le déni de la composante conditions de travail dans l’absence, et la concentration sur le comportement individuel, entrainent des pratiques managériales contreproductives voire aberrantes.

Le cas des conducteurs pratiquant un sport est particulièrement illustratif. Le manque d'exercice des conducteurs, qui restent assis pendant de longues heures, est une source bien connue de surpoids et de risques de maladie à long terme ; une recommandation standard pour les conducteurs est de faire du sport. Cependant, le groupe se focalise sur le cas de conducteurs qui se sont blessés pendant les week-ends en faisant du sport, absents le lundi. D’où des refus d’embauche de chauffeuses et chauffeurs sportifs !  

Autre exemple de pratique, des managers stigmatisent des absents, ce qui ne fait que renforcer les risques psycho-sociaux en détériorant le climat social vertical comme horizontal. Notamment, ils soulignent que les absences affectent négativement les conditions de travail de leurs collègues, imposent des heures supplémentaires et modifient les horaires de travail. Des managers confrontés à un conducteur ayant de fréquentes absences pour maladie de courte durée, peuvent alors encourager ce « travailleur fragile » à demander un congé de maladie de longue durée.

Comme dans le cas de la RATP, des unités avaient introduit des incitations salariales significatives pour le présentéisme. Les primes annuelles individuelles d'assiduité peuvent atteindre un demi mois de salaire. En dessous d'un certain seuil d'absences au cours de l'année, les employés reçoivent une prime. Au-delà, ils la perdent. La conception de cette prime à cliquet montre bien la prédominance de la question des absences courtes au détriment des absences longues puisque, par définition, une fois le seuil franchi, l'incitation au présentéisme disparaît. Surtout, une vaste littérature montre l’impact délétère du présentéisme ; sans parler du risque accru de contagion en cas d’épidémie. Aller au travail alors que l’on est malade participe d’un risque accru de détérioration de la santé et in fine augmente le risque d’un futur absentéisme long (Skagen & Collins, 2016).

L’ensemble de ces mécaniques enferment les organisations dans une spirale qui amène certes, à limiter l’absentéisme court, mais génèrent une forte progression de l’absentéisme long, sans à aucun moment attaquer la dimension centrale du contenu, de l’organisation et des conditions du travail.

3. En finir avec le déni

Cet exemple de la gestion de l’absentéisme des chauffeuses et chauffeurs de transports en commun permet d’illustrer les écueils d’un management qui ne tient pas compte des conditions réelles d’exercice du travail. Plutôt que de tenter d’expliquer l’absentéisme de leurs salariés par des accidents de sport ou de bricolage durant le week-end, par une ultra sensibilité aux incivilités, une possible flemme de ceux-ci, ou même des facteurs conjoncturels post-covid, les responsables de ces entreprises gagneraient sans doute à accepter de réfléchir sur le fond de l’organisation du travail qu’elles proposent.

Réfléchir à une organisation du travail qui tienne compte des contraintes d’un métier difficile, pour offrir de meilleures conditions de travail et un plus grand soutien permettrait sans doute de réduire l’absentéisme.

Gérer les absences en anticipant plus loin que les remplacements à opérer d’urgence permettrait sans doute de cesser d’inciter les salariés à passer de l’absentéisme court (certes plus désorganisateur du travail) à l’absentéisme long (nettement plus coûteux pour la collectivité, mais également pour le travailleur et l’employeur). La première pierre de ce changement ne peut être que de sortir du déni des organisateurs du travail de leur part de responsabilité tant dans le privé que le public. L’État doit l’encourager comme employeur, comme donneur d’ordre et par sa police du travail, et a minima éviter d’encourager l’épistémologie du comportement.

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Consultez les autres textes de la série "Que sait-on du travail ?"

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Références : 

ASKENAZY Philippe & CARTRON Damien (2020), When Preventing Absenteeism Fuels Long‐Sickness Leave: The Case of a Leading Operator for Local Transport Services., British Journal of Industrial Relations, 58(1), 199-223.

CARTRON Damien, GOLLAC Michel (2006), « Fast-work et maltravail », dans ASKENAZY Philippe, CARTRON Damien, DE CONINCK Frédéric, GOLLAC Michel, Organisation et intensité du travail, Toulouse, Octares, pp. 227-238.

SKAGEN Kristian & COLLINS Allison. M. (2016), The consequences of sickness presenteeism on health and wellbeing over time: a systematic review, Social Science & Medicine, 161, 169-177.

UGHETTO Pascal (2021), « 18. Le travail, un impensé de la GRH ? », dans BEAUJOLIN-BELLET Rachel, Les grands courants en gestion des ressources humaines, EMS Editions, pp. 325-342.