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25.07.2018
Quelles compétences pour les acteurs de l'action publique de demain ?
La fabrique et la mise en oeuvre des politiques publiques sont aujourd'hui impactées par de profondes transformations : globalisation, approfondissement de l'europ éanisation, perte de confiance dans la démocratie représentative, contraintes budgétaires plus serrées, montée de questions d'éthique et de responsabilité sociale, transformations digitales et nouvelles sources de confiance sans tiers garant (cf. la blockchain), exigence démocratique de participation, besoin plus marqué d'évaluation des effets et des impacts des politiques menées, ou encore survenue de crises majeures (écologiques, sanitaires, économiques, etc.).
Quand on prend acte de l'ampleur de ces transformations, on comprend combien il importe de doter les décideurs publics, de tous les niveaux, de compétences cognitives les autorisant, d'une part, à déchiffrer les enjeux et les processus des transformations à l'oeuvre, afin de ne pas subir mais d'en devenir acteur, et, d'autre part, à concevoir et piloter toutes sortes de réformes de l'action publique.
Les soft skills : ces compétences intellectuelles et analytiques au service de l'action publique
La capacité des acteurs de l’action publique à penser la complexité, à fonder des réformes sur un diagnostic éclairé, et à conduire ces processus de changement dépend de la possession de compétences techniques les plus innovantes (méthodes d’évaluation des politiques publiques, de gestion et de management du changement, etc.) ; mais elle dépend également de ce que l’on nomme rapidement les «soft skills» : composant un ensemble de savoir-faire et savoir-être, de nature variée, elles rassemblent des compétences intellectuelles et analytiques fondées sur les sciences sociales et des compétences relationnelles et comportementales (savoir négocier, se positionner dans une organisation, capacité d’empathie, etc.).
Les 6 soft skills au service du pilotage des mutations contemporaines de la gouvernance publique
L’acquisition de ce que l’on qualifie aussi des capacités (d’analyse et d’action) stratégiques, souvent plus décisives que celles issues des savoirs techniques et des sciences de l’ingénieur, se manifestent, sans prétendre être exhaustif, dans des aptitudes à :
- saisir et analyser la complexité institutionnelle et organisationnelle de leur contexte d'action (évolutions du contexte économique, transformations des alliances entre acteurs, développement de mode de production de l'action publique plus horizontaux, dans lequel l'État; franctionné en diverses entités, n'est plus nécessairement au centre (gouvernance), partenariats public/ privé, etc.) ;
- comprendre la logique et les identités des acteurs, leurs fondements et leurs trajectoires;
- élaborer des scénarii de changement qui se fondent sur pareil diagnostic organisationnel, et à ne pas surestimer l'importance des seules difficultés techniques ;
- mobiliser autrui et susciter la coopération des forces vives des organisations et des acteurs du champ de politique publique concerné autour du projet de changement ;
- savoir négocier les projets de changements, et piloter ces négociations ;
- accompagner les possibles transformations des projets de changement, tout en maitrisant, cependant, le destin et l'économie d'ensemble des réformes pour qu'elles ne soient pas vidées de leur substance.
Sans ces cadres analytiques (informés en particulier par la sociologie, la science politique, l’économie et la gestion), on ne peut guère comprendre les déterminants de la fabrique de l’action publique (internationale, nationale et locale – territoriale), de sa mise œuvre et de ses modes de régulation. Et on s’empêche ainsi de saisir et piloter les mutations contemporaines de la gouvernance publique.
Henri Bergeron, directeur de l'Executive Mastère Spécialisé® Management des politiques publiques
