Les 4 commandements d'une parole éclairée

Avec cette nouvelle série d’articles autour du Leadership éclairé, nous vous proposons d’explorer les ressorts d’une parole de leadership efficace à la lumière des sciences sociales.

Cette lecture est mise en perspective par Vincent Desportes, général de division (2e section) de l'Armée de Terre française, ancien directeur de l’Ecole de Guerre, consultant en entreprise et professeur à Sciences Po.

S’inspirant des pratiques de commandement en contexte de crise comme de ses expériences d’accompagnement des transformations en entreprise, il rappelle l’importance de s’appuyer sur une compréhension fine de l’être humain, une exigence de cohérence et la capacité à construire un récit mobilisateur.

Transformer le “faire appliquer“ en “faire vouloir”

Un être humain n’avance pas par injonction mais par désir, écrivait en substance Spinoza. Chacun, quelle que soit sa position dans l’entreprise ou la société, tend d’abord vers ce qu’il perçoit comme son intérêt qu’il s’agisse de reconnaissance, de fierté ou de progression de carrière... Loin de se limiter à annoncer des décisions, la parole du dirigeant a donc pour objet de créer les conditions d’une convergence entre intérêts individuels et projet collectif.

Cette dynamique suppose de dépasser le seul registre rationnel de l’argumentation. Si les analyses, les chiffres et les plans peuvent éclairer, l’adhésion naît surtout de la manière dont le propos résonne avec les valeurs, les émotions et les trajectoires personnelles. La parole de leader doit donc articuler raison et émotions pour que l’engagement soit “librement consenti” plutôt que subi. Elle repose, pour ce faire, sur une empathie active : comprendre ses interlocuteurs, leur état d’esprit, le moment, constitue le seul moyen de donner une direction intelligible qui donne envie de s’engager.

Dans les armées, où la crise est l’environnement ordinaire du commandement, cet art de faire vouloir plutôt que de faire obéir est au cœur du leadership. Plus qu’un outil de transmission, la parole y devient un levier de convergence.

Donner du sens pour mobiliser

Hier principalement destiné à “nourrir les ventres” ; le travail doit désormais aussi nourrir les “âmes”. Ce besoin de sens, particulièrement prégnant chez les jeunes générations, traverse aujourd’hui l’ensemble des collectifs. On ne se mobilise plus seulement pour un “quoi”, mais pour un “pour quoi”. Donner du sens consiste à relier les actions à une finalité plus large, lisible et crédible. Il appartient au dirigeant d’opérer cette mise en récit par des images qui élèvent le regard.

À geste identique, l’engagement diffère : empiler des pierres, construire un mur ou bâtir une cathédrale ne mobilise ni la même énergie ni la même fierté. Quand le travail ne se résume plus au salaire ou au statut, la parole du dirigeant devient le lieu où se dessine ce “plus” : ce que l’on sert au-delà de soi, ce que l’on apprend, ce que l’on devient en chemin. Sa crédibilité se joue dans la durée, au croisement des décisions prises et des comportements observés.

Ancrer la confiance dans la cohérence

La confiance naît lorsque les actes confirment les promesses, que les arbitrages difficiles sont expliqués et assumés, les engagements tenus et les exigences partagées par tous, à commencer par celui qui les formule. Sans prétendre à l’infaillibilité, le leader doit au moins s’obliger, reconnaître ses limites, tenir ses engagements et, le cas échéant, expliciter les écarts lorsqu’ils surviennent. Difficile à construire, fragile à réparer, déterminante pour traverser l’incertitude, cette confiance exige aussi un ancrage dans le réel. À défaut, la parole se déconnecte et fragilise le récit collectif. Il est ainsi essentiel pour le dirigeant d’aller sur le terrain pour comprendre les contraintes et mesurer les effets des décisions.

Créer les conditions de l’auto-engagement

Si la stratégie a pour objet de faire évoluer une organisation d’une situation donnée vers une situation souhaitée, le leadership, lui, consiste à rendre ce mouvement désirable, en alternant des prises de parole où le cap est posé, les choix expliqués, les émotions reconnues, et des temps d’écoute structurée où questions, réserves et idées sont intégrées au récit commun. Les batailles ne sont jamais gagnées par le général mais par le groupe qui, sur le terrain, trouve l’endroit où passer lorsque la trajectoire se heurte à des obstacles.

« On ne naît pas leader, on le devient », aime à rappeler Vincent Desportes. Cette transformation passe, pour une large part, par la maîtrise d’une parole capable de faire sens, d’incarner une cohérence et de structurer une dynamique collective. Formés à ces exigences et nourris des apports des sciences humaines, les dirigeants peuvent faire de leur parole un levier décisif pour engager leurs équipes dans les changements à venir.

Pour aller plus loin

« Devenez leader » de Vincent Desportes aux Éditions Odile Jacob

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