“Les universités, des anarchies organisées mais pas dysfonctionnelles”

Par Christine Musselin, directrice scientifique de Sciences Po. Aux États-Unis, dans les années 60 et 70, les spécialistes du management et les sociologues des organisations ont souvent pris les universités comme objets d’études et ont utilisé ces travaux pour développer des théories plus générales. C’est le cas de James March, professeur de sociologie à la business school de Stanford, décédé à l’âge de 90 ans le 27 septembre 2018, dont les apports - avec ses comparses Michael Cohen et Johan Peter Olsen - ont été particulièrement remarqués et sont encore aujourd’hui très fréquemment cités en sciences de gestion, en sociologie ou en science politique.

J’ai eu l’occasion de mobiliser les travaux de Jim March et de les discuter à de nombreuses reprises dans mes propres recherches. J’ai aussi eu la chance de partager avec lui plusieurs échanges délicieux et pétillants dont je garde un souvenir vivace. En guise d’hommage à celui qui fut l’un des fondateurs des analyses organisationnelles, et certainement le plus original, le plus malicieux et le plus « poil à gratter » de tous, je voudrais rappeler la justesse de son regard et de ses analyses sur les universités, alors que les réformes de l’enseignement supérieur, en France comme partout dans le monde, visent à rationaliser, « managérialiser », mettre au carré, les institutions d’enseignement supérieur.

Des universités qui se plient peu aux lois du management

Jim March utilise un audacieux oxymore pour décrire les universités : il les qualifie d’anarchies organisées. Peut-être est-ce son amour des mots -  il écrivait des poèmes à ses heures perdues - qui explique sa capacité à élaborer des théories illustrées par des formules savoureuses dont celles de “technology of foolishness” qui devrait décourager tout enseignant lucide de proposer des cours de leadership, ou celle du fameux “garbage-can model of decision-making” (modèle de la poubelle en français).

Pour lui, les universités sont donc anarchiques et organisées. Elles le sont tout d’abord parce qu’elles sont traversées de missions et objectifs multiples, inconstants et en tension : former, éduquer, participer au développement local, transmettre, faire de la recherche, la valoriser, répondre aux défis des sociétés contemporaines… Et cette liste est loin d’être exhaustive. Bref, les universités ne sont pas guidées par un objectif prioritaire, incontesté et unique mais sont intrinsèquement brouillonnes et se dispersent dans moult directions. Poursuivre toutes ces missions simultanément et avec la même intensité est impossible et les velléités rationalisatrices dont les universités sont aujourd’hui l’objet se heurtent à cette diversité des fins, comme l’ont montré les innombrables travaux qui relatent les échecs de tel ou tel outil managérial, de telle ou telle réorganisation, que d’aucuns veulent appliquer à ces grands ensembles polyphoniques.

Pour March et ses deux co-auteurs, ce caractère anarchique est renforcé par le fait que l’enseignement et la recherche – leurs activités principales – sont des technologies de production molles. D’une part, il reste très difficile de décrypter, reproduire, décrire la magie qui se produit dans une salle de cours (ou de comprendre pourquoi elle ne se produit pas), comme de standardiser le processus de production de découvertes scientifiques. Et d’autre part, il s’agit d’activités où les relations de cause à effets sont complexes et difficiles à identifier : qui peut par exemple dire quelle est la part réelle de la pédagogie et du contenu d’un cours dans la réussite professionnelle d’un étudiant ? N’en déplaise aux stratèges, il faut donc envisager avec beaucoup de modestie et des attentes modérées, les réformes de l’enseignement et les plans stratégiques pour la science qui tentent de modifier par le haut des activités si peu structurées, stabilisées et formalisées en bas.

Enfin, les universités sont des anarchies organisées parce que leur fonctionnement repose sur de multiples comités, réunions, assemblées dont les membres sont plus ou moins assidus, et auxquels ils participent avec plus ou moins d’attention – le nombre d’ordinateurs ouverts pendant les conseils est toujours pour moi un excellent indicateur du niveau d’attention réelle des participants.

Toutes ces propriétés restent d’actualité. Elles pourraient être illustrées par de multiples exemples pris dans les établissements que je connais de l’intérieur, y compris notre belle maison… Et elles expliquent encore pourquoi il est illusoire, vain et contre-productif de traiter une université comme une direction d’administration centrale ou une entreprise, sans tenir compte de ces spécificités organisationnelles.

Contrer les adeptes de la rationalité optimale

Allant plus loin, Jim March et ses co-auteurs explorent les conséquences de ces caractéristiques organisationnelles sur la prise de décision. Sans exclure que des choix rationnels puissent être faits, ils démontrent, à l’aide d’un modèle informatique simulant l’attention fluctuante des participants, que le “garbage can model of decision making” prévaut dans de tels univers. Les décisions sont prises quand des problèmes en attente de résolution sont appariés à des solutions en quête de problèmes, par des acteurs à l'affût d’opportunités de décision. Si bien que nombre de décisions promeuvent des solutions qui ne résolvent pas le problème auquel elles sont attachées.

March et ses co-auteurs vont bien sûr trop loin. Mes propres travaux ou ceux de Cynthia Hardy ou Stéphanie Mignot-Gérard ont relativisé leurs conclusions. Mais ce serait une erreur de jeter à la poubelle le garbage can model of decision making ! N’arrive-t-il pas souvent dans nos institutions universitaires que les décisions prises ne résolvent pas les problèmes qu’elles étaient censées traiter et que ceux-ci perdurent ? Que les décisions qui paraissent les plus rationnelles, surtout quand elles s’appuient sur l’introduction d’un nouveau logiciel, accroissent la complexité plus qu’elles ne la réduisent ?  Si bien que de nouveaux problèmes rejoignent le stock de problèmes qui attendent de retenter leur chance. Regardez les ordres du jour des commissions, réunions, et divers comités et vous identifierez facilement ces irréductibles serpents de mer.

Jim March, contrairement à beaucoup de réformateurs à courte vue, ne déduit pas de ces analyses que les universités sont des organisations dysfonctionnelles qu’il faudrait “recadrer”. Elles sont anarchiques oui, mais pas dysfonctionnelles. Au contraire, taclant les adeptes de la rationalité optimale, il voit dans ces caractéristiques une richesse, un potentiel d’innovation, une source de créativité. Et plutôt que d’inciter les dirigeants universitaires à rationaliser ce qui ne peut l’être et ne doit pas l’être, il les encourage à la modestie et à un leadership inventif, décalé,… disruptif dirait-on aujourd’hui !

Quelle pertinence plus de quarante ans plus tard !

Christine Musselin, directrice scientifique de Sciences Po, directrice de recherche CNRS, Centre de sociologie des organisations (CSO)

Aller plus loin :

James March

  • CYERT, Richard M. et MARCH, James G.  A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1963.
  • MARCH, James G. et SIMON, Herbert Alexander. Organizations. Oxford, England: Wiley, 1958.
  • COHEN, Michael D., MARCH, James G., et OLSEN, Johan P. A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 1972, p. 1-25.
  • MARCH, James G. The Technology of Foolishness. In March, James G. et Olsen, Johan P. (eds.): Ambiguity and Choice in Organizations, 1976, p. 69-81.

Christine Musselin : publications récentes

  • Musselin, C. (2018) : "New forms of competition in higher education", Socio-Economic Review, 16 (3), pp. 657–683.
  • Musselin, C.  (2017), La Grande course des universités, Paris, Presses de Sciences Po.
  • Chatelain-Ponroy S., Mignot-Gérard S., Musselin, C. & Sponem S. (2017): Is Commitment to Performance-based Management Compatible with Commitment to University Values in French Universities, Organization Studies. 39 (10), pp. 1357–1376, DOI: 10.1177/0170840617717099

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